走过15年的中国画廊,7种技巧应对生存危机

作者:张朝贝 2020年5月1日 132 次阅读 专题话题
1991年,在中国待了5年的澳大利亚人布朗·华莱士(Brian Wallace)在北京创立了红门画廊,无意间开启了中国画廊业的历史。5年后香格纳画廊在上海成立,北京也有了四合苑画廊这些中国画廊史上绕不过去的名字。在四合苑画廊举办过展览的艺术家和如今二级市场屡创高价的当代艺术夜场名单微妙重合,不过在2006年中国当代艺术市场井喷的时刻,这家北京顶级画廊却势头渐悄,以至于消失于艺术圈的视野。
走过15年的中国画廊,7种技巧应对生存危机
在2006年中国当代艺术市场井喷之前成立的画廊,如今已经走过了15周年,当然,前提是它们在市场的各轮淘洗之后能够活下来。当代唐人艺术中心敢为人先地在798艺术区开启了2020年第一档新展;站台中国在线上梳理了画廊成立15周年来的展览足迹,并以特展的形式在展厅呈现;星空间以“口述史”的形式绘声绘色地讲述了负责人房方与画廊、艺术家之间15年的故事。对于2006年成立的偏锋画廊来说,今年算是其成立的第15个年头;而2009年在草场地格式化重启之后的空白空间,也在去年进行了10周年展览。1991年成立的红门画廊,三年前正式搬来798艺术区时,距离其在2008年金融危机放弃798空间已经过去了9年。
彼时已经成立和正在成立的画廊,都经历了市场的红利期,随后又遭遇2008年的经济危机。那次危机之后,有些画廊迅速消失无踪,有些已经泯然众人,有些则仍顽强地生存至今。时隔12年,突如其来的新冠疫情又将这些存活下来的画廊逼向至暗时刻。这些在或大或小的危机中存活下来的画廊,每一个都有自己独特的生存技巧。面对2020年疫情给画廊带来的巨大影响,他们都在探索着,就像在2008年金融危机尚未感受到太大威胁的Vanguard画廊,负责人李力说道,“最艰难的时刻大概就是现在了,我们只能尽力熬过这个时刻。”

房 方(星空间画廊负责人)

“撞大运的粗放经营已经行不通了,我们需要更加坦诚”

2005年4月1日,星空间正式开业,但早在2003年非典过后,我们就已经开始与艺术家签约、开始购买作品。当时为什么做画廊?最主要是想推出自己这一代的“新人”,这不完全是个新旧概念,也包含对“自我”的身份认同。15年过后,现在则有一些不同,会更多考虑艺术本身,所以才会把艺术家延伸到不同年龄段。做画廊越久,越感到和艺术家之间的关系很奇妙,说得玄一点儿需要有种说不清的“缘分”。我也曾经贪图艺术家的规模,但现在则克制很多,一家画廊能够服务的艺术家数量是有限的,所以我现在更看重与艺术家的默契以及我们的合作是否能够创造价值。
星空间幸运地赶上了2006启动的中国当代艺术市场“井喷期”,那的确是一个难以复制的年代。2008年的金融危机像是踩了一脚急刹车,但“惯性”仍旧存在;2011年以后,才更加明显地体验到“降温”;最近5年,虽有一批新的藏家入场,但很难说是流失的更多还是新增的更多。中国当代艺术的市场逻辑,告别了起初的“野蛮生长”时代,却并没有形成一种具有吸引力和说服力的“新叙事”,既然“长期”的问题充满不确定性,那么大家也只好关注“眼前”。
今年的疫情对画廊业会有很大的冲击,但我们能做的只有积极地应对。具体到星空间,就是更加务实、也更加专业,把有限的资源尽可能用在刀刃上,当年那种“撞大运”“拍脑门”式的粗放经营肯定是行不通的,既然选择做画廊,就要面对“经营”二字,这也是画廊成长的必经之路。
走过15年的中国画廊,7种技巧应对生存危机
对未来的市场,我看好长期,相信中国当代艺术还会迎来非常重大的历史性机遇;但对短期,我是比较悲观的。好在过去几年,画廊行业“挤泡沫”“去产能”已经做得差不多了,经历了好几轮的“瘦身”,现在留下来的画廊、留下来的艺术家也算是“身经百战”的一批了。星空间近期的工作,一方面是正在对画廊空间做进一步提升,去年我们入驻了798的新空间,经过将近一年的使用,我们对场地有了比较成熟的理解,也到了装修的“收官”阶段;另外,我们在整理库房、梳理画廊文献、完善画廊网站,在这些基础性的工作上我们做得还不够扎实,疫情期间正是“补课”的时候。
星空间成立15年,依然是一家年轻的画廊;而中国的画廊行业,也都尚处在一个“萌芽阶段”。过去的15年,星空间取得了挺多成绩,也走了一些弯路;接下来,我希望带领星空间走入一个更稳健的成长阶段,我自己也已经到了四十不惑的年龄,希望能够稳扎稳打地做些事情。
现在还远远不是谈“赚钱”的时候,接下来要面对的想必是艰难摸索期。重建社会对中国当代艺术的热情和信赖,这是我们首先要解决的问题,也是过去严重丧失的东西。做到这一点,第一步就是坦诚。我们这个行业,本应是一个受人尊重的行业,我们是对文化保有理想、对社会保有关怀的人,又在专业层面各有各的独门秘籍,是凭本事吃饭的“手艺人”,所以我们都要回到自己的专业,这才能赢得其他领域的尊重。
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郑 林(当代唐人艺术中心创始人)
“把欠款收回来,尽可能产生新的销售收入”

唐人是1997年底在曼谷成立的,2006年来北京之后就相当于总部到了北京,那时候刚好是唐人的第10年,从2006年到今天一晃又过了15年。2008年的金融危机发生时,唐人还是有一定的资本和实力抵抗风险的,所以我们不但没有担心我们能不能扛过去,反而为了拯救艺术家的市场,在香港苏富比、佳士得拍卖前后买进了六七千万最便宜、最好的作品。
那时候我们的展览也没有降低标准,展览数量从一年8-10个减少为5个左右,既然作品卖不出去,我们索性就做更好的展览,包括2009年孙原&彭禹的个展“自由”、2010年艺术家里克力·提拉瓦尼(Rirkrit Tiravanija)在中国的第一个个展“别干了”,可能现在还印象深刻,危机过后也卖掉了。我们应对危机的措施还是很严谨、认真的,不是首先考虑转移空间或者裁员,而是努力建立一个新的销售可能性,减少出版的画册和纸媒宣传的费用,减少展览数量但把质量做到最好、最有影响力。
在画廊运作上,唐人经历的最艰难的时候大概是在2014-2015年,当时曼谷空间由于地址变动成为办公室和仓库,香港空间直到2015年10月才建立,等于说当时只有北京这一个空间,而且艾未未的展览加上撤展布展用了8个月的档期,那一年我们只做了两三个展览,赚钱的可能性是很小的。实际上跟艾未未的合作也是我们决心向全球化、国际化运营的开始,2011年他是国际当代艺术权力榜排名第一的中国艺术家。2015年10月唐人香港要开,年底签了H Queen’s大厦的合同,交了两个空间的房租;2016年9月,唐人曼谷搬到了新空间,摆脱了只有一个办公室的局面;2017年3月,唐人北京第二空间也建立起来。
走过15年的中国画廊,7种技巧应对生存危机
一个企业的发展和运作,很多时候需要去下赌,2006年我们来北京时最好的10家画廊,现在一半以上已经消失或者在大家心目中变成小画廊。画廊自身不成长,始终要走向被淘汰的命运,这是毫无疑问的。有些画廊可能会把危机变成转机,但有些画廊不一定转得过来。
这次疫情危机的情况不太一样,2006-2008年时中国当代艺术市场从井喷到回归的过程,就像股票涨高了自然要找个回落的机会一样。但是今年的疫情是不可抗拒的外来因素造成的,并不是经济的自然回落。相比于2008-2009年,我觉得现在可能更难,因为对于有钱的人来说,作品价格跌落了也是买点,现在整个行业处于静态,没有买也没有卖,变成了死水,这是最难的。我觉得疫情会让这种现状持续很长一段时间,半年到一年的可能性很大,因为中国的疫情和全球的疫情是交错出现高峰的,很难说疫情继续扩散后会不会在下半年卷土重来。
对于画廊来说,最具体的措施就是第一尽快把外面的欠款收回来,有足够的资金储备度过最艰难的几个月;第二建立新的销售系统,尽可能产生新的销售收入。这次疫情很可能会淘汰一批画廊,毕竟目前有展览开幕的画廊还没有几家,三个月后再来看,可能有些画廊真的就没了。
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 陈海涛(站台中国当代艺术机构创始人)

“画廊不是开餐馆现炒现卖,而是能在十年后留得下”

我不太认同过度夸大危机,因为画廊行业和整个产业行业相比非常微小。说句脏话,屁都不是。今年的疫情,如果说餐饮业有危机,我相信;如果说画廊像开餐馆一样现炒现卖,可能会面临像餐饮业一样的危机。但是画廊的经营有很多种,比如以十年、二十年为周期运营的金融属性画廊,拿出十几年前看好的艺术家作品卖一件,不就过去了?
对于画廊来说,所谓的外部危机都不是危机,真正的危机其实来自内部,来自对艺术的理解和对当下的判断。我们原计划今年春天做15周年展览,也想邀请大家过来吃个饭,但因为疫情就选择线上逐年梳理和呈现我们这些年的展览,转化了一种方式,反而做得还挺好。大家理解的危机可能是卖的多少、能不能发出工资、裁不裁员,但我们做展览从来没有奢望过卖空它。做了就是做了,不用太看眼下的效应,我做的艺术在十年后还能不能留得下,这是我心里的危机。
走过15年的中国画廊,7种技巧应对生存危机
2008年金融危机,淘汰了一些画廊,对于留下来的画廊来说也经历了一场危机,但是我们还是该做什么做什么。因为2009年之前站台中国还是非营利机构,从盈利角度讲,比经济危机更有危机。转型画廊之后,我们一直以来都没有特别严格地按照商业画廊的模式做,跟所有艺术家的合作也是比较松弛的,因为我觉得一个艺术家的成长需要一个更开放的平台。西方有一个非常成熟而强大的艺术生态和系统,但我们没有,所以我们不能简单地拷贝所谓的西方商业画廊的基本模式,我永远不会想做一个高古轩或佩斯画廊。垄断是利益最大化,但是垄断有垄断的弊端,这是我一直回避的做法。如果想挣钱的话,我根本就不会开画廊。我感觉不要把利益为先,如果要是把艺术为先的话,看问题的角度就不太一样了。
当然做画廊必须赚钱,你得承认它的商业属性,因为有了钱才能把事情做得更好,生成品质。不过赚钱有很多方式,开餐馆式的画廊是可以赚钱的,现炒现卖的利润是很薄的。画廊经营的艺术品,有它的文化和金融属性,一定要用时间去衡量、去验证。所以最能盈利的方法就是做得准确,能确保每一个人能做的是在未来美术史上是一个很重要的人,那就是高过于所有天天忙着炒菜的画廊。别人都说我很焦虑,我确实每天都很焦虑,比如每次的展览怎么做好,我感觉那才是每天面对的危机。
15年前,最开始做站台中国的时候很青涩,懵懵懂懂地就进来了,每年拿出100多万做一个非营利空间,为什么做?我不太好意思说是情怀。其实我们也是摸着石头过河,有一些话可能也是吹牛而已,面对的问题没有那么容易。只能咬着牙坚持,让一分钱给花到最好的效用,把能干的事干得品质稍微好一点。
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王新友(偏锋画廊创始人)
“最想做的还是完善自己,力求目光长远”

从小生活里就有书画。2003年我开始关注当代艺术,开始买年轻艺术家作品,越买越热爱,买多了后就考虑自己真的做画廊了。2006年偏锋成立,到现在做画廊十几年,越来越知道我们欠缺什么,到现在最想做的还是完善自己,才能让我们的艺术家站在更好的平台上。偏锋是推动抽象艺术在中国发展的主要画廊,引起了一波“抽象热”,我们力求目光长远,挖掘和抓住最有生命力的东西。
我们的确赶上了所谓的井喷时期,不过“当时”和“现在”的区别大吗?我们的当代艺术已经有历史性了吗?作为画廊主,不论是那时的自己或是现在的一些朋友,都是一腔热血地进入了这个行业,希望为艺术事业尽自己的一份力。艺术家们如此,藏家也是如此。
艺术市场从不能单独地谈论,它是受整个大环境影响的,包括经济,大众对美的认知等。那我们回头看,2008年金融危机、2014年的股市危机、去年开始大环境不好、现在的新冠肺炎,这样看我们这几年的确经历了蛮多挑战,但机会也一直在。对于我们来说还是一直坚持做好画廊这件事儿,说起来很俗,但是我们真的是想做一件对社会有益的事儿。
画廊业不是一个挣钱的行业,尤其在中国。偏锋成立的这十几年中,没有对的决定,是坚持的过程中把它变对的。我们也是刚开始走这条路,谁知道哪条路弯哪条路直,弯路直路又有什么区别,条条大路通罗马。危机转机差别不大,我们只是平常心在做画廊,不是上市公司。
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布朗·华莱士(红门画廊创始人)
“营销成本可以节省,但需要慎重考虑”

1991年,除了一些外交官和商界人士以及非常早期的国际藏家,中国还几乎没有市场可言。我们成立红门画廊,向中国年轻艺术家展示了西方画廊的模型。当时赚钱的想法并不重要,在中国当代艺术未知但迷人的领域中培养兴趣是一件具有挑战性的事情。
我们那时候运营成本很低,但运营模式基本上和今天是一样的:长期代理艺术家,接受寄售,并收取销售佣金。1996年,有几家画廊在中国开业,一定程度上扩大了市场的规模,但直到2000年之后艺术市场才真正成气候。1990年代,重要的国际展览将中国当代艺术带到了更广阔的领域,拍卖会、基金会和博物馆、双年展以及更多的画廊都在扩大这一行业。
2006年红门画廊入驻798艺术区,2008年租期结束时刚好遇到金融危机的冲击,考虑到运营两个高知名度场馆的昂贵成本,我们只保留了东便门角楼的空间,以便将更多精力放在展览项目中。
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2015年前后,文物局决定将北京所有的文化遗址(朝阳公园、日坛公园、东便门等)收回,这些地点的任何商业企业都必须在租赁期结束时迁出。所以我们结束了角楼空间的运营,并在2017年12月搬到了798,在此之前也做了充分的准备。这些年798已经有了很多重要的画廊,我们的压力更多来自于糟糕的市场环境而不担心其他优秀画廊的竞争。2018年的市场环境很糟糕,2019年有所好转,原本以为今年情况还不错,但是疫情突如其来。
这次的疫情对很多画廊来说也是一场巨大的危机,在画廊的运作中,员工工资和租金是最大的固定成本,可以节省的部分是营销成本,但需要慎重决定。由于对公众参观和集聚(如开幕式和私人晚宴)的限制,画廊正常的运作模式受到了一定的冲击,实体空间对画廊的艺术家和观众而言仍然重要,但更需要在社交媒体和在线营销活动保持画廊的形象。
红门画廊成立以来也经历过起伏,但是过去长足的经验让我们得以继续前行。我们一直坚持长期支持年轻艺术家,包括1990年代开始合作的艺术家以及一直在寻找的敏锐和合拍的年轻艺术家,希望画廊成为我们合作艺术家职业生涯的一部分,并与他们一起在这个行业留下画廊的印记。30年过去了,我的中文应该好多了,目前我还不熟悉新媒体等在线平台,这是我们今天必须面对的问题。我更加投入其中。
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张 迪(空白空间总监)
“‘云工作’时期,通过自媒体让公众了解艺术家”

2004年,空白空间在798艺术区成立,2009年,在草场地格式化后重启。在去年,也就是2019年我们刚刚举办了画廊十周年展“漫游者之歌”。重启的契机大概有三个方面原因:一是在经济危机中德国前合伙人的离去;二是798的五年租房合同到期;三是在艺术市场的泡沫褪去之后,我们开始重新审视自己的艺术理想,并有勇气去开创新局面。空白空间自此更换了Program,转向关注年轻艺术家。
搬去草场地那几年,也是2008年金融危机之后的时间,对于空白空间来说,最难的还是那几年的时光。在起点与目标之间,永远没有直路。
今年疫情的发生,如同一个急刹车,它打破了工作的惯性。如果没有疫情,我们应该会在2月中旬休假归来,2月底开幕王拓的个展,参加北京画廊周,然后飞去香港,工作在巴塞尔博览会。由于疫情的原因,以上这些计划要么取消,要么推迟。这其实也是行业内大家都在面对的处境。以今年疫情之下的行业形势我们要开源节流,共度时艰。
走过15年的中国画廊,7种技巧应对生存危机
因为防疫需要,草场地目前还在进行全封闭管理,虽然画廊空间至今未能对外开放,但在“云工作”的这段时期里,我们的团队积极思考与彼此激发,也是一个很特别的经历。我们首先在微信的公众号上开设了一个名为“差时集”的频道,收集和播报艺术家们近期的工作与生活状态。“差时集”这个名字源自我们在疫情期一个共有的感受——在长时间锢居中,我们的社会活动几乎全无,工作和生活的界限含混,对时间的感知也变得模糊不清,比如时常不知道今天是星期几。这个频道从一种自述性的角度切入,以当时身在湖北的李燎开始,陆续还有在云南的李姝睿,四川的谢帆以及刚刚从德国回来的同事纸今等等,他们用文字、图片与影像的方式表达出自己在疫情期间的所见所闻所感。
“差时集”不但呈现了艺术家多元的创造力的同时,团队面对线上工作时的潜能也被激发。4月起,团队自发制作了讲述艺术家与展览的小视频,以“空白办公室”的名字发布在各视频平台,希望通过自媒体的平台,增加公众了解艺术家实践的途径。
原本应在画廊空间呈现的王拓个展,我们也建设为线上展览,近期即将上线。敬请大家期待。

李 力(Vanguard画廊创始人)
“唯一能做的就是做一些画廊内部的事”

2003年我搬到上海,又不想回金融行业工作,因为对艺术比较感兴趣就去了解自己能做什么。那时候我对这个行业完全不了解,并不知道这个行业中还有批评家、策展人、媒体或者藏家等诸多角色,我所知道的只有艺术家和画廊,既然艺术家做不了,又想离艺术近一些,所以就做了画廊。现在想想当时莽撞得有点吓人,完全凭着自己喜欢开始,无知无畏地就开始了。
我一直说开画廊之后运气还不错,当时正好中国美院开了新媒体系,一帮做影像的艺术家都在杭州,在2005年的时候就认识了孙逊。我一直对录像这类作品感兴趣,后来合作的艺术家中从事影像创作的很多也跟这个有关系。2006年,北京出现了第一个艺博会CIGE,我当时觉得这件事可能跟我没有什么关系,过了两三年才知道博览会应该是我去的地方。
那两年看作品买东西的人确实不少,但我们合作的艺术家不是市场特别喜欢的那种,那时候盛行的拍卖我们的艺术家也没有可以拿去上拍的。我们尽量回避了当时的流行符号,想寻找一些不一样的声音。所以对于市场井喷期的感受是,别人吃了肉、喝了汤里最精华的部分,我们还是喝到了一点带油的水。
走过15年的中国画廊,7种技巧应对生存危机
因为没有特别有钱过,野心没有膨胀,画廊也没有扩张,运营成本不算太高,金融危机的影响也就比较小,所以就这样熬下来了。那时候做金融的朋友会介绍一些朋友给我,他们以前听闻艺术圈很热闹,但是他们没有赶上最热闹的时候,刚好在那个时期开始买一些作品。我觉得我们的运气比较好,正好遇上觉得真正有意思而买作品的客人,而不是像买股票一样,对艺术家们市场的伤害也会比较小。
如果说这16年来最艰难的时刻大概就是现在了,不只是目前没有收入的问题,而是不知道这个状况什么时候会结束。而且最糟糕的事情是,整个市场没有信心,并不仅仅是艺术行业。2008年的金融危机以及中间市场的起伏更多是经济周期,而不是全面的灾难性的,而且当时中国与世界的关系也跟现在不太一样。现在也许我们真的什么也做不了,唯一能做的就是做一些画廊内部的事,这可能是一件好事,可以停下来思考一下。但如果停下来的时间太长没有资金来源做支撑,这件事也是做不下去的。
不清楚这次疫情什么时候会过去,我们只能尽力熬过这个时刻。这次疫情复工后新展开幕,上海几个画廊主过来聊天,都没有感到颓废,反而积极思考各种办法,同行之间的鼓励有时候也很重要,这种激励的状态让我很感动,我觉得现在整个上海的氛围很不错,每个人都在尽力,心怀希望。

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